リーダーが部下を納得させる適切な評価法　　　

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桑田かつみ 専務取締役

1970年生まれ。結婚を機に帰省し、メーカーへ入社。平社員で入社して９年で取締役(平→課長→次長→部長→常務→専務)／激動の時代を生き抜く、人としての器を広げるための情報をXで発信中！／成功論／リーダー論／心のスキルアップ／コミュニケーション術／趣味：ピアノ・筋トレ・サウナ・愛犬ヾ(・ω・*)なでなで

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部下の評価をリーダーが結果だけを見て決めるのは愚かな行為です。

そのような行為を行うことは、部下の不満が爆発するリスクが高いです。

外資系企業やベンチャーでもない限り、

結果だけで評価するといった発想は捨てましょう。

日本企業流の成果主義はプロセス評価です。

１例で言えば、

１億円という営業目標を１人で達成したビジネスパーソンがいたとします。

この方に対する評価は、文句なしの満点でしょうか。

プロセス評価制度における答えはノーです。

日本の企業においては、業務の切り分けが非常に不明確です。

外資系企業のように、

『あなたの仕事は○○という業務で、これに対する報酬は○○です』

という職務記述書が無いため、誰が何をするのかが非常に曖昧です。

何となく仕事が割り振られて、皆が大部屋に机を並べて対応する村仕事です。

そういった前提がある以上は、結果の数字だけを切り取って評価する

やり方は、かえって不公平感を増します。

同じ部署でも、大口顧客を担当する人もいれば、

顧客サポートを任せられる人もいますので、自ずと結果の出方に差が出てしまいます。

そのため、目標に対して達成か未達かだけで部下を評価せず、

どういったプロセスで貢献したのかに最大の力点を置いて評価することが肝心です。

よって、個人目標を達成することに固執して、

チーム全体の利益を損なうようなことがあれば

容赦なくマイナス点をつけることを公言するリーダーであるべきです。

確かに目標は大切な指針ではありますが、職務範囲が曖昧である以上は、

実際の仕事と目標の中身に齟齬が生じるのは必然です。

評価の際に若干のすり合わせはするにしても、絶対的な評価基準ではありません。

良い評価ができるリーダーになるためには、

日頃から部下が何をやっているのか、

どういった貢献をしているのかを把握しておく必要があります。

成果主義とは結果だけを評価するものだと誤解している人もいるかと思います。

しかし、良くも悪くも、日本企業のウリはチームワークの良さです。

その力を最大限発揮する意味でも、

結果だけで白黒つけずに、プロセスを交えたグレーな評価が

日本の企業においては適切です。

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